📄問題解決
- 問題には2種類ある
- 発生型
- 困ったことであり、原因のある問題
- 例: 赤字が出ている、クレームが発生している
- 原因の追究が重要
- 設定型
- 困ったことではなく、原因のない問題
- 例: 売上を増やす、志望校に合格する
- あるべき姿の設定と現状の分析が重要
- 発生型
- 発生型は以下
- 問題がどこにあるのか特定する (WHERE)
- その問題の原因を追究する (WHY)
- 対策を立案する (HOW)
- 設定型は以下
- あるべき姿を設定する (WHAT)
- 現状を分析する (WHERE, WHY)
- 対策を立案する (HOW)
- 問題を解決するときはHOWのみを考えがちだが、WHEREとWHYを考えないと以下の問題がある
- 解決につながらない対策も実行してしまう可能性があり、そのコストが無駄になる
- 解決しなかったときに代案が出せない
- 実作業を他人に依頼するときにWHEREとWHYを説明できない
- 仮説 (WHY/HOW) を先に考えると効率が良くなることも多いが、その場合でもWHERE/WHY/HOWを検証する
- 差し戻しにならないように合意をしておく
- 以下の手順で行う
- 全体をとらえる
- 絞り込む
- 論拠を明確にする
全体をとらえる
Section titled “全体をとらえる”- 全体（スコープ）を決めて合意しておかないとMECEで考えることができず、漏れが出る
- 目安は自分の立場の一つ上の範囲
- 大きすぎると自分の権限では実行できない
- 小さすぎると問題が解決しない
- 目安は自分の立場の一つ上の範囲
- WHYとHOWを除いた4Wで分類の仕方を洗い出す
- WHYとHOWは後のステップで考える
- 分類の仕方の例
- WHEN: 春夏秋冬、午前・午後
- WHERE: 都道府県、市区町村
- WHO: 男性・女性、10代・20代・etc
- WHAT: フード・ドリンク
- 問題によっては切り方で効果が変わる
- 年齢という切り口でも、10代・20代・etcより学生・社会人・シルバーで切ったほうが解決につながりやすい可能性がある
- 洗い出した分類から特定の項目のみが問題になっているものを選ぶ
- たとえば、午前・午後の分類では午前に問題があり、男性・女性の分類では男性に問題があり、それ以外の分類では各項目に違いがない場合は、午前の男性が解決すべき問題
- ツリーよりもマトリックスで考えたほうがわかりやすい
- 問題がありそうな分類についてあらかじめ調査しておくと問題特定の効率が上がる
論拠を明確にする
Section titled “論拠を明確にする”- 論拠は以後のステップで差し戻されないための合意に必要
- 主な論拠は以下
- 増加・減少が大きい
- 改善できる可能性が高い
- 全体に占める割合が大きい
- 波及効果が大きい
- 実行が簡単
- 自社方針と整合している
- etc
- 強い情報を含める
- 外部情報
- 第三者の情報
- 定量情報
- 直接情報
- 権威者情報
- 多サンプル情報
- 以下の手順で行う
- 因果関係図を作る
- 妥当性を確認する
- 対策する場所を決める
因果関係図を作る
Section titled “因果関係図を作る”- 以下の手順で行う
- 絞り込んだ問題を一番上に書く
- その原因を下に書いて枠で囲み、矢印でつなげる
- さらにその原因をつなげることを打ち止めになるまで繰り返す
- 主な原因は矢印や枠を太くする
- それ以外は掘り下げる必要がない
- 事実でないもの・確認が取れていないものは枠を点線にする
- 事実でないもの・どうしようもないものは×をつける
- それ以上掘り下げる必要がない
- 対策するものは枠の中に着色する
- 上下の代わりに左右でも良い
- 箇条書きやマインドマップではなく図を描く
- 複数の問題が同じ原因であるときに表現できないため
- この活動をなぜなぜ分析とも言う
- 原因は以下の方法で漏れなく挙げる
- MECE
- 足し算的な分け方
- LISS
- 掛け算的な分け方
- プロセス分解
- 既存フレームワーク
- 4P・QCDなど
- MECE
- 打ち止めになるのは以下のとき
- どうしようもないもの
- たまたまやっていないもの
- 悪循環するもの
- 論理を飛躍させないように気をつける
- 正しいことばを使う
- 「狭い」であれば「見積り不足」、「狭くなった」であれば「売却した」など、細かい違いで原因が変わる
- 「集中力が切れていた」「忙しかった」「注意不足だった」のように、個人の精神状態を原因とするのはNG
- 個人を責める展開になりやすい上に対策しようがないため
- 精神状態によらず原因になりうるものを挙げる
- 仕組みやシステムが原因になっているものを挙げる
妥当性を確認する
Section titled “妥当性を確認する”- 因果関係図が以下のようになっているときは原因の追究が正しくできていない可能性がある
- 一直線
- 見落としている原因がある可能性が高い
- 広がりっぱなし
- 事実の確認と打ち止めの判断を正しくできていない可能性が高い
- 急に収束
- 根本原因をえいやで決めている可能性が高い
- 一直線
- 漏れがないか確認する
- 特に1段目と2段目に漏れがあるとその下がすべて漏れる
- 根本原因が固有原因になっているか確認する
- 固有原因とは、一番上の問題に固有の原因のこと
- たとえば「午前の男性」を問題として設定していた場合、「午後の女性」にも関係する原因は固有原因ではない
- 固有原因でないものに対策しても効果が薄くなりやすい
- 固有原因とは、一番上の問題に固有の原因のこと
対策する場所を決める
Section titled “対策する場所を決める”- 浅い原因と深い原因に対策する
- 根本的な原因は中長期的には有効だが、効果が出るまでに時間がかかる
- 浅い原因はすぐに効果が出るが、根本的な解決にはならない
- たまたまやっていないだけの原因に対策する
- 入ってくる矢印が少なく、出ていく矢印が多い原因に対策する
- 入ってくる矢印が少ない = できない原因が少ない
- 出ていく矢印が多い = 広い範囲に効果がある
- 根本原因がどうしようもない場合はその上の原因に対策する
- 悪循環の原因に対策する
- 解決すると好循環になり、効果が高い
あるべき姿の設定
Section titled “あるべき姿の設定”- 以下の手順で行う
- 視点を定める
- 具体化する
- 指標化する
視点を定める
Section titled “視点を定める”- 3つの視点で考える
- 大目的 (will)
- 最終的なゴール
- 内部環境 (can)
- 自分たちに何ができるか
- 外部環境 (must)
- 周りに何を期待されているか
- 大目的 (will)
- 目的と目標を設定する
- 目的: ベクトルの向き
- 誰が何をどうする
- 「誰」は後工程の人にすると成果につながりやすい
- サービスであれば顧客、採用活動であれば人材など
- 業務によってはすでに決まっていることがあるので、その場合は省略
- 目標: ベクトルの大きさ
- いつまでにどの程度
- 下の「指標化する」で決めたKGIに対して設定する
- 「視点を定める」と同様に大目的・内部環境・外部環境から妥当な値にする
- 目的: ベクトルの向き
- 目的が達成できたかを測るKGIを複数設定する
- 視点や目標を定めるときには内部環境と外部環境を分析することが重要
- 3C・SWOT・4Pなどの既存フレームワークを組み合わせたり、自分でフレームワークを作る
- 「問題特定」で論拠を明確にするときと同様に強い情報を使うと説得力がある
- 「問題の特定」と「原因の追究」を行う
- まったく新しい問題の場合はそもそも「現状」がないので省略可能
- 良い対策は以下を満たすもの
- 成果につながる
- わかりやすい
- 着実に実行できる
- まずはできるだけ多くの対策を考える
- 各対策を以下の視点で評価する
- 効果
- コスト
- 時間
- 実現性
- 自社方針との一致度
- etc
- 主な対策が決まったら活動システムマップを描いて対策間に矛盾がないか確認する
- 対策の大方針を枠の中に書く
- 大方針を実現する具体策を枠の中に書いてつなげる
- 具体策を裏付ける支援活動を枠の中に書いてつなげる
- 特に関係の深い活動同士は太線で結ぶ
- 「対策チームを作る」という対策は丸投げするだけなので意味がない
- 「情報を集める」という対策は集めたあとの行動が決まっていないので意味がない
- マイルストーン（中間目標）を設定して定期的に状況を確認する
- 3種類のKPIを設定する
- 活動KPI: 対策を行っているか
- 効果KPI: 対策が効果につながっているか
- 因果関係図で着色した原因に効果が出ているかどうかを測る
- 結果KPI: 対策によって結果が出ているか
- 因果関係図で着色したものより上の原因が解消されているかどうかを測る
- 因果関係図の一番上がKGI、その下が結果KPI、着色した原因が効果KPIのツリーを作れる
- すべてのKPI候補を実際に測定するのはコストがかかるので、重要なもののみを選ぶ
- 候補になるもの
- KGIに先行して値が変化する
- 数値として測定しやすい
- 基準値を設定しやすい
- 基準値を外れた場合のアクションを決められる
- 活動KPI、効果KPI、結果KPIをまんべんなく選び、KGIとつなげる
- 候補になるもの
- KPIの基準値は、それが達成されればKGIが達成されるもので、実現可能性がある値に設定する
- KPIの測定は誰がいつ行い、誰にいつ報告するかを決めておく
- 基準値を外れた場合のアクションは誰がどのように行うのかを決めておく
- KGIとKPIを達成したか評価する
- 達成した場合はその過程を標準化し、横展開する
- 属人性を排除するため
- 標準化する際は背景と目的も含める
- KPIを達成したがKGIを達成していない場合は、今の対策を継続しつつ、他の原因に対する対策を追加する
- KGIがまったく変わらない場合はWHEREからやり直す
- KPIを達成していないのにKGIを達成した場合は、想定外にうまくいった原因を分析して次に活かす
- 活動KPIを達成できなかった場合は実行計画を見直す
- 効果KPIを達成できなかった場合は対策を見直す
- 結果KPIを達成できなかった場合は因果関係図を見直す
- 達成した場合もそうでない場合も成功要因・失敗要因をまとめておく
- PDCAを考える際は、完全に新しい業務でない限りそれまでのPDがあるので、CAPDの順で進めたほうが良い